歐亞集團黨委書(shū)記、董事長(cháng) 曹和平

（2025年5月15日）

會(huì )議現場(chǎng)。

曹和平董事長(cháng)在參加歐亞商業(yè)連鎖代表團分組討論時(shí)發(fā)言。

大家好，今天我想圍繞商品力的建設和事例剖析，以及我對按勞分配的一些思考和大家做交流。

一 、聚焦商品力建設，筑牢企業(yè)發(fā)展根基

商品力是商業(yè)零售業(yè)企業(yè)生存發(fā)展的生命線(xiàn)，這是我最近一段時(shí)間反復強調的。今天在這里還要和大家探討，希望大家能夠溫故而知新，對商品力有更加深刻的理解。商業(yè)活動(dòng)的本質(zhì)是買(mǎi)賣(mài)，而商品力則是決定買(mǎi)賣(mài)成敗的關(guān)鍵。它由質(zhì)量、價(jià)格、配送、銷(xiāo)售這四個(gè)環(huán)節構成。他們互為作用，互為影響，共同構成企業(yè)的核心競爭力，其形成、保持和實(shí)現直接關(guān)乎企業(yè)的興衰存亡。

在商品力形成階段，價(jià)格與質(zhì)量是重中之重。在這個(gè)階段，我們應該注意人的品行和能力。在實(shí)施采購的行為中，是不是公私合營(yíng)把自己的利益也融在了采購的行為當中？是自律還是放縱？是我們經(jīng)常要面對的。處理的手段不同，結果是截然不同的。舉個(gè)例子，原來(lái)可口可樂(lè )公司的趙秋實(shí)、營(yíng)銷(xiāo)分公司的安子華，因為一念之差，變成了罪人。他們本來(lái)想過(guò)更好的生活，卻因違法違紀面臨牢獄之災，導致家破人亡、妻離子散。我們常說(shuō)“常在河邊走，難免不濕鞋”，當自律被放縱擊垮，給自己帶來(lái)的一定是災難，甚至是牢獄之災?，F實(shí)中因腐敗行為陷入困境的案例比比皆是，大家務(wù)必引以為戒。同樣的事，能力不一樣，結果也是不一樣的，比如在同一張紙上用同一支筆，每個(gè)人寫(xiě)出來(lái)的字是不一樣的。我們在采購過(guò)程中，有的人能把價(jià)格談下來(lái)，有的人卻談不下來(lái)，這就是能力的不同。所以在商品力的形成過(guò)程中，一定要注意嚴格自律與提升能力。

在商品力的保持中，配送環(huán)節是重要保障。組進(jìn)的商品在配送中能否保持完好？會(huì )不會(huì )出現殘品？出現殘品就意味著(zhù)商品損失了。所以，在這個(gè)階段最需要的是管理人員的責任意識。

再一個(gè)就是商品力的實(shí)現階段，也就是銷(xiāo)售環(huán)節。我們講強化商品力，實(shí)際上是強化采購形成商品力，強化配送保持商品力，強化銷(xiāo)售實(shí)現商品力。在整個(gè)過(guò)程中，我們所有行為都應該是約定俗成的市場(chǎng)行為。比如前年我說(shuō)的地瓜，市場(chǎng)采購大的七兩左右，小的三兩左右，其中四兩至六兩的占有一定的比例，這就是市場(chǎng)約定俗成的等級。而我們采購按二兩或八兩的，這樣的標準市場(chǎng)上是沒(méi)有的，這就讓人費解了。在采購上、配送上，我們也應該按照行業(yè)標準來(lái)驗收和落實(shí)，只有把每個(gè)環(huán)節都做好，整個(gè)商品力才能實(shí)現。

現在，配送環(huán)節存在這種驗收的問(wèn)題。前幾天我到臺北大街物流園，現場(chǎng)檢測了幾次土豆，土豆從個(gè)頭大小到品質(zhì)品相都有很大的提升。工作抓與不抓很不一樣，管理人員負不負責任也不一樣。

商品力的實(shí)現階段，我們面臨著(zhù)資源不足、人員配置、分配方式等問(wèn)題。實(shí)事求是的說(shuō)，按照現在我們企業(yè)規模和話(huà)語(yǔ)權，是能解決進(jìn)價(jià)高的問(wèn)題的。在采購環(huán)節，我們組進(jìn)的商品是能達到市場(chǎng)最低價(jià)的。經(jīng)過(guò)近幾年的摸索，我們走了一些彎路，但就現在來(lái)講，是完全有能力把商品談到裸價(jià)、談到市場(chǎng)的合理價(jià)格。在配送環(huán)節，如果大家共同努力，是能夠在保持商品力上不出問(wèn)題的。但在銷(xiāo)售環(huán)節我們現在面臨的問(wèn)題卻還是很大，有兩個(gè)解決方法，一個(gè)是休克療法，一個(gè)是循序漸進(jìn)?，F在看，像我們這樣的企業(yè)，承受不起休克療法，只能是用循序漸進(jìn)的辦法來(lái)解決。要減少中間環(huán)節，但又不能完全砍掉中間環(huán)節，而要合理發(fā)揮中間商的作用，不是不要中間商，是要有理、有節、有序的來(lái)推動(dòng)自營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展。

剛才，在連鎖代表團討論時(shí)，我和代表交流時(shí)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)方式有三個(gè)階段，一是在我做總經(jīng)理時(shí)的完全自營(yíng)，那時(shí)企業(yè)有自己的采購員隊伍；二是后來(lái)改革開(kāi)放后，經(jīng)營(yíng)方式為自營(yíng)、聯(lián)營(yíng)、租賃，且以自營(yíng)為主；三是市場(chǎng)經(jīng)濟這個(gè)階段，大多是聯(lián)營(yíng)和租賃。這些階段我們都經(jīng)歷了，目前企業(yè)現在主要適行的是聯(lián)營(yíng)與租賃。近幾年，在大力推進(jìn)自采自營(yíng)中，我們組進(jìn)的商品是裸價(jià)、低價(jià)，但是由于沒(méi)有人或沒(méi)有專(zhuān)人售賣(mài)，銷(xiāo)售額是下降的。這不是商品品質(zhì)沒(méi)跟上，而是缺少賣(mài)貨的員工。我們講了很多年，要加強自采，加強自營(yíng)，從原來(lái)根本沒(méi)有自營(yíng)到現在有了自營(yíng)，但賣(mài)貨的員工還是很少。曾經(jīng)一個(gè)同事跟我交流過(guò)，說(shuō)有一個(gè)店，一個(gè)人既管魚(yú)攤，又管肉攤，這兩個(gè)攤位離得又很遠，有的時(shí)候員工在魚(yú)攤賣(mài)貨，同一時(shí)間，又有顧客要買(mǎi)肉，無(wú)法同時(shí)兼顧。這就是勞動(dòng)力安排不合理的典型例子?，F在要把中間環(huán)節都減掉、中間商都拿掉，一時(shí)間是做不到的，不符合實(shí)際情況，所以我們要有理、有節、有序的來(lái)完成，要逐漸的減少中間商，并逐漸加大自己的承載能力、銷(xiāo)售能力，這樣才能平穩的、合理的、良好的運營(yíng)。

我們支持系列組進(jìn)價(jià)低商品和量大的大單品，店慶期間連鎖的大單品刀魚(yú)做的就很好。既得到了連鎖系列各店的響應，也得到了兄弟門(mén)店的響應，同時(shí)還得到了社會(huì )一些商家的響應，得到了市場(chǎng)的認可。今天有營(yíng)業(yè)員來(lái)賣(mài)刀魚(yú)、賣(mài)大單品，明天又有大單品需要有營(yíng)業(yè)員去賣(mài)，只有這樣，我們的售賣(mài)能力才會(huì )逐步增強。而現在我們面臨的困難是，商品采購進(jìn)來(lái)沒(méi)有專(zhuān)人售賣(mài)，等到安排專(zhuān)人售賣(mài)了，又沒(méi)有足夠的商品了。所以我說(shuō)自營(yíng)是一個(gè)逐步的、有序的過(guò)程，這不單純是經(jīng)營(yíng)上的事。我們一定要從人員管理上、業(yè)務(wù)管理上、現場(chǎng)管理上互為起來(lái)，共同有序的破題。

二、剖析典型案例，汲取經(jīng)驗教訓

一是土豆的經(jīng)營(yíng)。經(jīng)營(yíng)土豆再簡(jiǎn)單不過(guò)，但是要仔細分析目前它的營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程，就會(huì )發(fā)現存在的問(wèn)題。前一段時(shí)間我沒(méi)有和各店打招呼，就去巡店了，我有意關(guān)注土豆攤，發(fā)現各店貨架上土豆都是混擺的，個(gè)頭大的大，小的小。有的店攤位上擺的只有大土豆和小土豆，我就問(wèn)中等大小的土豆呢？店里的人解釋說(shuō)，中間的都讓顧客挑走了。我就想，我們組進(jìn)的土豆是混等的，上架銷(xiāo)售時(shí)也是混擺的，中等大小的都讓顧客挑走了，那就等于人家用混等的價(jià)格把好的商品買(mǎi)走了，剩下大的大，小的小，價(jià)格卻沒(méi)變，那不就變成用中等價(jià)格賣(mài)低等商品嗎。顧客一比較就不買(mǎi)了。我們滯銷(xiāo)的土豆再過(guò)幾天就會(huì )變綠、生芽，就要做處理。這樣一個(gè)普通的事兒，我們店一直沒(méi)有整改,大中小土豆還是混在一起售賣(mài)，說(shuō)明我們經(jīng)營(yíng)能力和管理能力問(wèn)題。我們可不可以商品混等進(jìn)來(lái)分等賣(mài)，好貨賣(mài)好價(jià)。另外我們進(jìn)貨的時(shí)候能不能按照不同的等級去組進(jìn)，好貨好價(jià)、孬貨孬價(jià)。解決商品力問(wèn)題任重而道遠。圍繞著(zhù)土豆這個(gè)事例，今后在商品的組進(jìn)上，我們應該用什么樣的指導思想？土豆這類(lèi)的問(wèn)題不能再發(fā)生了，今天土豆存在這類(lèi)的問(wèn)題，蘋(píng)果、香蕉等等是不是也存在這類(lèi)問(wèn)題？如果能解決混等進(jìn)、混等售賣(mài)的問(wèn)題，企業(yè)能提高多大的競爭力??！希望大家深入思考。

五一前后，我走了一些店，發(fā)現了一些問(wèn)題。水果有蔫的，土豆有長(cháng)芽的，魚(yú)有脫刺的。這些問(wèn)題都會(huì )引起消費者的不滿(mǎn)。出現這樣事情的店，都是問(wèn)題店。土豆長(cháng)芽，絕不是一個(gè)小時(shí)、兩個(gè)小時(shí)的事，這么多管理者、員工在營(yíng)業(yè)現場(chǎng)，為什么沒(méi)有人發(fā)現？我們的職工代表、每個(gè)店的店長(cháng)只有認真把每件事做好，店才會(huì )好，才會(huì )有回頭客，如做不好，店就不會(huì )好，顧客也就變成了一次性的顧客。我們一定要加強管理，做好自己的事情，希望我們努力工作，杜絕這類(lèi)問(wèn)題的再發(fā)生。

二是經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)對比案例。4月下旬，我在北京陽(yáng)光超市巡店，到一個(gè)便民小吃店，進(jìn)去以后發(fā)現，交款需排隊、取貨需排隊。小吃店早餐的豆漿、粥三元錢(qián)1碗，多添加不限量，免費供應，其他主食按市場(chǎng)價(jià)銷(xiāo)售。隨行的同事說(shuō)，中午主食三元錢(qián)隨便吃，各種小菜是市場(chǎng)價(jià)，賣(mài)的更好。我又看見(jiàn)不到十米的地方，有一個(gè)社區辦的老年食堂關(guān)門(mén)歇業(yè)了。我想，同樣的地段、同樣的業(yè)態(tài)，為什么一個(gè)火爆一個(gè)關(guān)門(mén)？這絕不是市場(chǎng)的問(wèn)題，應該說(shuō)是管理理念和責任意識決定了一個(gè)企業(yè)的生存和死亡。我們企業(yè)也是這樣。一個(gè)店有一個(gè)好店長(cháng)，業(yè)績(jì)就會(huì )不斷增長(cháng)。能力差一些的店長(cháng)，他提的全是困難。這種現象經(jīng)常出現。有一些門(mén)店地點(diǎn)不變，外部環(huán)境不變，卻能從困境中走出來(lái)，經(jīng)營(yíng)轉好，離開(kāi)的供應商又要求回來(lái)，這種表象的背后是什么？我們對店長(cháng)的培訓、調整要跟上，人員調換一下，對整個(gè)工作的改變是有益的。管理人員能力提高、工作態(tài)度改變是一方面，必要的組織程序、組織手段也是必須的。以上這兩個(gè)案例我們要分析，要思考。

三是關(guān)于按勞分配。我們看到快遞小哥在馬路上疾馳，在小區中奔波，對顧客特別友善。是什么在支撐他們如此努力工作？是情懷、能力、責任，還有按勞分配原則。多勞多得，干得越多就掙得越多，就會(huì )調動(dòng)積極性。我們一直在強調“員工富裕、企業(yè)興旺，社會(huì )發(fā)展”，這是我們企業(yè)一以貫之的宗旨?，F在我們在分配過(guò)程中存在著(zhù)問(wèn)題，一是賣(mài)貨的人少；二是崗位責任劃分不清；三是分配標準上獎勵方式和獎勵額度都缺乏明確規定，怎么獎？獎多少？心中沒(méi)譜，出現按勞分配只停留在嘴上。干多干少、領(lǐng)取的收入差不多，平均主義大鍋飯。在我們企業(yè)有兩種人，一種人是我只想有個(gè)營(yíng)生、工作量不大，就在這里工作了；一種人是需要掙錢(qián)、養家糊口。歐亞賣(mài)場(chǎng)的家裝商場(chǎng)，因市場(chǎng)變化不需要那么多收銀員，就把他們分到了超市。第一種人，一看超市勞動(dòng)量大，就辭職了。第二種人，為了掙更多的錢(qián)，就留下了。企業(yè)一定要創(chuàng )造這種環(huán)境，讓想掙錢(qián)的、想多干事多掙錢(qián)的人留下來(lái)。

實(shí)際上我們嘗試著(zhù)解決按勞分配的問(wèn)題。比如過(guò)去嘗試過(guò)的承包制，事實(shí)證明只能是三年周期，因為基數越包越高，最后沒(méi)有承包空間。嘗試著(zhù)產(chǎn)權激勵。前幾天，財務(wù)給我產(chǎn)權人的名冊，幾十個(gè)人中現在在崗的就兩個(gè)人，更多的人已經(jīng)退休、享受天倫之樂(lè )去了，這個(gè)激勵作用在他是絕佳勞動(dòng)力的時(shí)候會(huì )起到一定作用。他退休以后，只分享他過(guò)去勞動(dòng)的成果，而對企業(yè)現在的貢獻力就沒(méi)有了?，F階段，我們要堅定不移的推進(jìn)按勞分配改革，這個(gè)問(wèn)題未來(lái)我們會(huì )共同破解，為那些有能力、有上進(jìn)心的員工搭建更好的事業(yè)平臺。

這次連鎖大單品做起來(lái)了，相關(guān)員工得到了獎勵，這就是合理的調用勞動(dòng)資源。我們一定要讓出于公心的、努力工作的，且有工作成果的人得到回報。

我查了一下百度，人的需求分為生存需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現需要五個(gè)層次。我年輕下鄉當知青時(shí)，有一個(gè)男子一天天無(wú)所事事、好吃懶做，他晚上住在生產(chǎn)隊，睡到自然醒，誰(shuí)家有活就幫忙，打短工掙錢(qián)，這就是只為生存的需要。歐亞應該提供這樣一個(gè)平臺，讓員工能夠與企業(yè)同頻共振，找到自己的定位，通過(guò)個(gè)人奮斗，各種需求能在企業(yè)得以實(shí)現。

目前我們面對的市場(chǎng)，特別是商超的市場(chǎng)，競爭是激烈的。每個(gè)階段都有弄潮兒，每個(gè)階段都有一些特定的時(shí)機。走過(guò)來(lái)再回頭看，我們和外資企業(yè)作過(guò)競爭，當時(shí)沃爾瑪來(lái)了，“狼”來(lái)了，有人問(wèn)我們怎么活??？全國性的專(zhuān)業(yè)團隊蘇寧、國美來(lái)了，有人問(wèn)我們怎么干??？我們每個(gè)階段都有各種的選擇，比如我們企業(yè)還是四商店時(shí)，國貿、新亞一開(kāi)業(yè)，好多人去了，但結果怎么樣？我和這些人還有聯(lián)系，他們都說(shuō)一輩子最后悔的事兒，就是從歐亞走了?，F在我們面臨的也是選擇，希望同志們能夠理性看待社會(huì )、理性看待自己、理性看待企業(yè)，像我們企業(yè)這么良性的，在外部環(huán)境發(fā)生巨大變化，還能夠收放自主的不多。我們企業(yè)是經(jīng)歷過(guò)各種各樣市場(chǎng)挑戰的，在各種環(huán)境中都能挺得住。我相信，歐亞的明天一定是美好的！